Hölzel-Journal

Wirtschaftskundliches Seminar

WIRTSCHAFTSKUNDLICHES SEMINAR - Folge 37: Führungsstile

25. September 2017

Von: Wilhelm Malcik und Reinhard Schachermeier

Das WIRTSCHAFTSKUNDLICHE SEMINAR ist eine „Fortsetzungsgeschichte“ zur Vertiefung wirtschaftswissenschaftlicher und wirtschaftspädagogischer Kenntnisse. Jedes neue HÖLZEL-JOURNAL setzt das Seminar in kleinen Einheiten als Download fort und folgt damit in überarbeiteter Form dem Handbuch zur Wirtschaftskunde in vier Bänden, wie es von 1990 bis 2001 bei Ed. Hölzel in mehreren Auflagen erschienen ist.

Führungsstile

Die Art und Weise, wie sich Vorgesetzte gegenüber Mitarbeitern in einem Betrieb verhalten und wie sie zusammenarbeiten, bezeichnet man als Führungsstil.

Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass strenge hierarchische Über- und Unterordnung bestehen und Anordnungen „von oben“ jedenfalls durchzuführen sind, ohne dass die Untergebenen über deren Sinnhaftigkeit informiert werden. Prototyp dafür ist das Militär.

Beim patriarchalischen Führungsstil sieht sich der Eigentümer-Unternehmer als „Vater“ für alle Mitarbeiter und lässt soziale Überlegungen in seine Entscheidungen miteinfließen. Dieser Stil ist besonders dort anzutreffen, wo der Gründer das Unternehmen noch selbst führt und als sein „Lebenswerk“ betrachtet.

Der demokratische Führungsstil bezieht die Betroffenen in die Entscheidungsfindung mit ein. Im Extremfall könnten die Mitarbeiter einer Abteilung ihren Abteilungsleiter (auf Zeit) selbst wählen.

Elemente der Mitbestimmung finden sich auch im Arbeitsverfassungsgesetz, das die Vertretung der Arbeitnehmer auf betrieblicher Ebene durch Betriebsräte regelt. Diese haben ein Informations- und teilweise Mitbestimmungsrecht bei Personalaufnahmen und -freisetzungen (Kündigung, Entlassung).

Von Laissez-faire-Stil spricht man, wenn von oben her keine Entscheidungen getroffen werden und die Mitarbeiter sehr viel Handlungsspielraum haben. In der Praxis kann dieser Stil nur als Negativ-Beispiel dienen.

Darüber hinaus haben sich etliche so genannte „Management-by-Techniken“ herausgebildet. Sie sind die praktische Anwendung der Führungsstile, die Art, wie Maßnahmen im Rahmen der Unternehmensführung durchgeführt werden.

1. Management by Objectives

Führung durch Zielsetzung oder durch Zielvereinbarung.
Die Vorgesetzten besprechen mit ihren Mitarbeitern die zu erreichenden Ziele (z.B. die Umsatzhöhe oder die Plankosten) und überlassen es dann weit gehend der Initiative der Mitarbeiter, wie diese Ziele erreicht werden. Die Kontrolle beschränkt
sich auf das Arbeitsergebnis.
Vorteile: Der Manager ist von dauernder Führungsarbeit entlastet und kann sich der Entwicklung neuer Ziele widmen. Die Mitarbeiter haben relativ viel Freiraum und sind dadurch motiviert.
Nachteile: Die laufende Überwachung wird vernachlässigt. Bei unterschiedlicher Auffassung über die Ziele entstehen Konflikte.

2. Management by Results

ist ähnlich dem Management by Objectives. Die Ziele werden hier durch genaue Zahlenangaben (Kosten und Leistung) definiert.

3. Management by Exception

Der Grundgedanke ist, dass der Manager nur in Ausnahmefällen eingreifen sollte. Die Routinearbeit wird den Mitarbeitern anvertraut.
Vorteile: Entlastung des Managers von der „gewöhnlichen“ Tagesarbeit. Zu ihm kommen nur die außergewöhnlichen Fälle.
Nachteile: Es muss genau definiert werden, was als Ausnahmefall zu betrachten ist.

4. Management by System

Diese Technik beschäftigt sich insbesondere mit den Arbeitsabläufen in der Verwaltung. Laufend wiederkehrende Arbeiten sollen systematisiert und rationalisiert werden.
Vorteil: Gewinnung von genauen Verfahrensregeln für Standardfälle.
Nachteil: Starke Bürokratisierung.

5. Management by Delegation

Den Mitarbeitern werden möglichst zahlreiche Kompetenzen übertragen. Damit verbunden ist natürlich auch die Übertragung von Verantwortung.
Vorteil: Der Mitarbeiter gewinnt eine hohe Selbständigkeit.
Nachteile: Der Mitarbeiter versucht eventuell, aus Furcht vor Verantwortung die Entscheidung an den Vorgesetzten zurückzuleiten. Es dient nicht der Motivation, wenn nur Routinearbeiten delegiert werden.

6. Management by Motivation

Jedes Magement-System ist davon abhängig, wie weit es gelingt, die betroffenen Mitarbeiter zu motivieren, sich mit den Zielen und deren Umsetzung zu identifizieren und mitzuhelfen, die Planung in die Realität umzusetzen.
Die Maslowsche Bedürfnispyramide hat gezeigt, dass Anerkennung und Selbstverwirklichung eine bedeutende Rolle spielen.
Vorteile: Menschliche Bedürfnisse und Notwendigkeiten werden berücksichtigt; man geht weg vom ausschließlich leistungsbetonten Stil des „hire and fire“.
Nachteil: Nicht alle Mitarbeiter sind auf gleiche Art zu motivieren; die Motivation verlangt viel Einfühlungsvermögen und Zeitaufwand.

7. Management by walking around

Hinter diesem lustig klingenden Namen steckt der gute Gedanke, dass der Manager sich Zeit nehmen sollte, immer wieder im Betrieb herumzugehen und mit seinen Mitarbeitern zu reden. Dabei kann er Ideen aufnehmen und dann weiterentwickeln.

Es werden auch spaßhafte Management-Techniken kolportiert:

Management á la Champignon: Seine Mitarbeiter im Dunkeln lassen und von Zeit zu Zeit mit Dreck bewerfen.

Spargel-Management: Kaum dass einer den Kopf heraussteckt, schon wird er abgeschnitten.

Management by Nilpferd: Den Mund weit offen haben, obwohl das Wasser bis zum Hals reicht.

Die Aufgaben des Controlling gehen trotz der Namensähnlichkeit, über die Kontrollfunktion weit hinaus und beziehen Tätigkeiten der Planung und Steuerung mit ein. Man versteht darunter eine (relativ neue) Managementkonzeption, die bis zum Informations- und Führungsinstrument für das ganze Unternehmen ausgebaut werden kann.

Im Rahmen dieser Planungs- und Kontrollaufgaben ist ein Controller befasst mit:

  • Erarbeitung von Analysen (z.B. über die Marktentwicklung oder die Konkurrenzsituation);
  • Ausarbeitung von entscheidungsorientierten Informationssystemen (z.B. im Bereich der Kostenrechnung oder der Errechnung von betrieblichen Kennzahlen);
  • Festlegung von operationalen Zielen;
  • Kontrolle durch Soll-/Ist-Vergleich;
  • Information und Beratung der Geschäftsführung.

Organisatorisch ist der Controller meist als Stabstelle dem Bereich Finanzen und Rechnungswesen angegliedert.

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